Pastaruosius kelerius metus tiekimo grandinės tapo viena dažniausiai aptariamų verslo temų. Daugelis vadovų šiandien pagrindinį dėmesį skiria išorinėms rizikoms – stebi žaliavų kainas, analizuoja laivybos maršrutus, vertina naujus muitus ar politinius sprendimus.
Paradoksalu, bet didelė dalis problemų, kurios galiausiai pasiekia klientą, gimsta ne uostuose, ne pasienyje ir ne tiekėjų gamyklose. Jos gimsta pačios įmonės viduje dėl verslo logistikos, kai kiekvienas optimizuoja savo veiklą, tačiau niekas neoptimizuoja visos tiekimo grandinės. Būtent čia prasideda konfliktai tarp pirkimų, logistikos, finansų, pardavimų ir gamybos.
Viena įmonė, penki skirtingi verslai.
Pažvelkime į tipinę gamybos ar prekybos įmonę.
Pirkimų vadovas kiekvieną rytą pradeda galvodamas apie vienintelį dalyką – kaip nupirkti pigiau. Jo darbas yra sumažinti žaliavų ar prekių savikainą, derėtis su tiekėjais ir ieškoti geresnių komercinių sąlygų. Dažniausiai jo darbo rezultatai matuojami sutaupytomis sumomis arba pirkimo kainų pokyčiu.
Tuo pačiu metu logistikos vadovas svarsto visai kitus dalykus. Jam svarbu, kad prekės atvyktų laiku, transportas būtų prognozuojamas, sandėlis nebūtų perpildytas, o klientams nereikėtų aiškinti, kodėl užsakymas vėluoja.
Finansų vadovas mato dar kitokį paveikslą. Jam kiekvienas papildomas padėklas sandėlyje reiškia įšaldytą kapitalą. Kuo mažiau atsargų, tuo geresnis pinigų srautas, geresni finansiniai rodikliai ir didesnis investuotojų pasitenkinimas.
Tuo tarpu pardavimų komanda gyvena kliento pasaulyje. Ji nori pažadėti trumpesnį pristatymo terminą nei konkurentai, pasiūlyti platesnį asortimentą ir būti maksimaliai lanksti, nes kiekvienas papildomas apribojimas mažina tikimybę laimėti sandorį.
Savo ruožtu gamyba siekia stabilumo. Ilgesnės gamybos serijos, mažiau įrangos perreguliavimų ir kuo tolygesnis apkrovimas leidžia mažinti vieneto savikainą.
Kiekvienas šių skyrių priima logiškus sprendimus. Tačiau problema ta, kad jų logika dažnai prieštarauja viena kitai.
Kodėl pigiausias sprendimas dažnai tampa brangiausiu?
Įsivaizduokime Lietuvos prekybos įmonę, importuojančią kelis tūkstančius skirtingų prekių iš Azijos.
Pirkimų skyrius, derėdamasis su gamintoju, pasiekia puikų rezultatą – tiekėjas sutinka suteikti papildomą 8 % nuolaidą. Tačiau su viena sąlyga – minimalus užsakymo kiekis turi būti dvigubai didesnis nei iki šiol.
Pirkimų komandai tai atrodo puikus sandoris. Metinis sutaupymas siekia šimtus tūkstančių eurų, o jų KPI rodo aiškų progresą.
Tačiau po kelių mėnesių pradeda ryškėti pasekmės.
Sandėlis užsipildo lėčiau judančiomis prekėmis, todėl tenka nuomotis papildomas patalpas. Finansų skyrius pastebi, kad į atsargas įšaldyta gerokai daugiau apyvartinių lėšų. Atsargų apyvartumas krenta, o dalis produktų pradeda senti dar nepasiekę pirkėjo.
Tuo pat metu rinkoje pasikeičia paklausa. Vienų prekių lieka per daug, kitų netikėtai pritrūksta. Kadangi didžioji biudžeto dalis jau investuota į lėtai judančias atsargas, įmonė nebegali pakankamai greitai papildyti populiariausių produktų.
Pardavimų komanda priversta aiškinti klientams, kodėl tam tikrų prekių teks laukti kelias savaites. Kai kurie klientai tiesiog pasirenka konkurentus.
Logistikos skyrius, kad bent iš dalies kompensuotų trūkumą, skubiai organizuoja dalinių konteinerių siuntimą ar net prekių gabenimą oro transportu. Tai, kas buvo sutaupyta pirkimo metu, pradeda tirpti dėl papildomų transporto, sandėliavimo ir finansavimo kaštų.
Metų pabaigoje pirkimų skyrius gali pagrįstai pasakyti, kad savo tikslus įvykdė. Tačiau vadovybei lieka daug sudėtingesnis klausimas. Ar įmonė iš tiesų uždirbo daugiau, jei mažesnė pirkimo kaina lėmė didesnes atsargas, papildomas logistikos išlaidas, prarastus pardavimus ir mažesnį pelningumą?
Būtent čia slypi pagrindinė problema. Pirkimų skyrius optimizavo pirkimo kainą. Logistika bandė gelbėti tiekimo grandinę. Finansai siekė mažinti kapitalo poreikį. Pardavimai norėjo išlaikyti klientus.
Pardavimai parduoda pažadus. Logistika turi juos įvykdyti.
Tai turbūt seniausias konfliktas versle.
Pardavimų komanda gyvena konkurencinėje aplinkoje. Kiekvienas papildomas reikalavimas klientui atrodo kaip kliūtis sudaryti sandorį. Todėl natūraliai atsiranda pažadai:
„Galime pristatyti rytoj.”
„Žinoma, galime laikyti papildomas atsargas.”
„Taip, galime pristatyti mažesnėmis partijomis.”
„Taip, galime reaguoti tą pačią dieną.”
Problema ta, kad šie pažadai dažnai duodami nepasitarus su logistika, planavimu ar gamyba. Tuomet visa organizacija pradeda dirbti ne pagal planą, o pagal išimtis. O išimtys yra vienas brangiausių tiekimo grandinės reiškinių.
Viena išimtis reiškia papildomą transportą. Kita – papildomą pamainą sandėlyje. Trečia – gamybos plano keitimą.
Kai tokių išimčių susideda kelios ar dešimtys, jos pradeda formuoti naują organizacijos kultūrą – nuolatinį gaisrų gesinimą.
Didžiausia problema – KPI
Jeigu reikėtų įvardyti vieną priežastį, kodėl tiekimo grandinės organizacijose kyla tiek daug vidinių konfliktų, tai nebūtų žmonės. Tai būtų KPI sistema.
Kol pirkimų vadovas premijuojamas tik už pasiektą mažesnę kainą, jis pirks pigiausiai. Kol finansų vadovas vertinamas tik pagal efektyvų išteklių panaudojimą, jis sieks kuo mažesnių likučių. Kol pardavimų komanda vertinama tik pagal apyvartą, ji priims kiekvieną užsakymą, net jei jis įmonei nuostolingas. Kol logistika vertinama tik pagal transporto kaštus, ji priešinsis kiekvienam nestandartiniam sprendimui.
Sistema juos skatina taip elgtis. Peteris Druckeris yra pasakęs: „Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave.” Tiekimo grandinė yra bene geriausias šios minties pavyzdys.
Geriausios įmonės nebeoptimizuoja skyrių. Jos optimizuoja sistemą.
Pasaulinės lyderės vis dažniau pereina nuo funkcinio valdymo prie vadinamojo end-to-end supply chain management. Tai reiškia, kad sprendimai vertinami ne pagal vieno skyriaus naudą, o pagal poveikį visai grandinei.
Todėl vis dažniau naudojama Total Cost of Ownership (TCO) metodika, kuri vertina ne tik pirkimo kainą, bet ir transportą, atsargų finansavimo kaštus, kokybės riziką, muitus, CO₂ reikalavimus, tiekimo patikimumą, prarastų pardavimų tikimybę ir net reputacijos žalą.
Kartais 5 % brangesnis tiekėjas tampa 15 % pelningesniu sprendimu. Kartais didesnės atsargos sumažina bendras sąnaudas. Kartais brangesnis transportas leidžia atsisakyti milijoninės investicijos į sandėlį. Tai sprendimai, kurių neįmanoma priimti žiūrint tik į vieno padalinio biudžetą.
Ateities konkurencija vyks ne tarp įmonių, o tarp jų valdymo modelių
Technologijos ir dirbtinis intelektas neabejotinai pakeis tiekimo grandines. Prognozės taps tikslesnės, planavimas greitesnis, o automatizacija perims daugybę rutininių užduočių.
Tačiau net pažangiausias algoritmas nepadės, jei pirkimų skyrius bus skatinamas pirkti pigiausiai, pardavimai – žadėti daugiausia, finansai – mažinti atsargas, o logistika – taupyti transporto sąskaita.
Technologijos gali optimizuoti procesus. Tačiau jos negali išspręsti neteisingų valdymo principų. Todėl artimiausiais metais konkurencinį pranašumą išlaikys ne tos organizacijos, kurios turės pigiausius tiekėjus ar moderniausius sandėlius. Laimės tos, kurios sugebės suderinti skirtingų padalinių interesus ir sutelkti juos bendram tikslui.
